イオンは準公共インフラを目指しているのではないか

イオンが「個人株主200万人を目指す」という趣旨の報道がありました。一般には「顧客重視」「生活者目線」として好意的に受け取られがちです。しかし、この話は美談ではなく、イオンの企業モデルそのものを示唆している可能性があります。

結論から言えば、イオンは株式会社という箱に入っているものの、実態は財団、あるいは共済に近い運営を目指しているのではないか。つまり、資本家のための会社ではなく、生活インフラとしての企業です。

もしこの仮説が正しければ、「個人株主200万人」という目標は理念ではなく、資本政策として合理的です。

機関投資家は資本効率を求めます。ROEを上げろ、非効率な事業は切れ、子会社を整理しろ、上場子会社は統合しろ、配当と自社株買いを増やせ。要求は正しい。しかし、要求が正しいことと、企業がそれに従うべきかは別問題です。

イオンは、小売・物流・金融・モールという複合体であり、生活者の生活圏に入り込み、日々の購買を支える巨大なプラットフォームです。地方に行けば行くほど、イオンが撤退すれば地域の生活が崩れる。これはもはや「商業施設」ではなく、準公共インフラです。

インフラ企業に求められるのは、短期の利益最大化ではなく、継続性と安定性です。

ここで重要なのは、イオンが資本市場の理屈で運営されると、インフラとしての機能が損なわれかねない点です。例えば、不採算店舗を切り、投資を絞り、資本効率だけを追えば、地域の生活圏は簡単に壊れます。イオンが目指しているのは、おそらく企業価値の最大化ではなく、生活圏の維持です。

この視点に立てば、個人株主を増やす理由は明確になります。

個人株主、とりわけ株主優待を目的とする層は、株価の短期変動よりも生活メリットを重視します。配当利回りよりも日々の割引や利便性が効く。つまり株主が投資家ではなく、加入者に近づきます。

この瞬間、イオンは「株式会社」ではなく「共済」に近づきます。

プロ資本家の視点では、イオンは評価しづらい会社です。稼げる子会社ほど非支配持分が厚く、利益が親会社株主に集約されにくい構造を持つからです。営業利益や経常利益が出ていても、親会社株主に帰属する利益が十分に増えない。株価は本来EPSに収斂するため、これは致命的な欠陥です。

にもかかわらずイオンが巨大な時価総額を維持できるのは、「資本家の評価軸」ではなく「生活者の支持」で支えられているからではないか。そう考えると辻褄が合います。

つまりイオンは、資本市場から距離を取りつつ、生活者を株主として増やし、準公共インフラとして存続する道を選んでいる。

ただし、このモデルには条件があります。

共済が成立するのは「信頼」がある間だけです。優待が弱まり、顧客の支持が落ちれば、個人株主は一斉に投資家に戻ります。その瞬間、イオンは資本家モデルの評価を突き付けられ、上場子会社による利益流出構造が問題になります。

イオンは詰んでいるのではありません。
しかし、資本市場で勝つことを目的にしていないように見える。

もしイオンが「なくなっては困るインフラ」になることを本気で目指しているなら、個人株主200万人という方針は、企業価値ではなく企業存続を最大化する戦略です。株式会社としては異端ですが、インフラ企業としては合理的です。

---

Aeon May Be Positioning Itself as Essential Public Infrastructure

Aeon has reportedly set a goal of increasing its individual shareholder base to 2 million. This is often described as a customer-first strategy. However, this may not simply be a positive story—it may reflect Aeon’s true corporate model.

In reality, Aeon may be operating like a foundation or even a mutual-style organization, despite being legally structured as a corporation. In other words, Aeon may not be designed to maximize returns for professional capital investors, but rather to function as long-term living infrastructure.

If this assumption is correct, the goal of reaching 2 million individual shareholders is not ideology. It is rational capital policy.

Institutional investors demand efficiency: higher ROE, elimination of unprofitable assets, restructuring of subsidiaries, integration of listed subsidiaries, and increased dividends and buybacks. These demands are logically correct. But what is correct for capital markets is not always correct for an infrastructure operator.

Aeon is not merely a retailer. It is a complex platform integrating retail, logistics, financial services, and shopping malls. In many regional areas, Aeon has become irreplaceable. If Aeon withdraws, local daily life can collapse. At that point, Aeon is no longer just a business—it becomes quasi-public infrastructure.

Infrastructure businesses are expected to maximize continuity and stability, not short-term profitability.

This is why strict capital-market logic can become dangerous. If Aeon were forced to optimize purely for efficiency, it could lead to store closures and reduced investment, weakening local living ecosystems. Aeon may be prioritizing the maintenance of its “living sphere” over maximizing shareholder returns.

From this perspective, the strategy of increasing individual shareholders becomes clear.

Individual shareholders—especially those motivated by shareholder benefits—value everyday utility more than short-term stock price movements. They behave less like investors and more like members.

At that point, Aeon begins to resemble a mutual model.

From the viewpoint of professional capital, Aeon is structurally difficult to value. Many profitable subsidiaries have large minority interests, meaning profits do not fully accumulate at the parent level. Even when operating profit is strong, parent-level earnings and EPS may remain weak. Since valuation ultimately converges on EPS, this is a fundamental weakness.

Yet Aeon maintains a massive market capitalization. This can be explained if Aeon is supported not by professional capital logic, but by broad consumer-shareholder loyalty.

Aeon may be deliberately increasing its distance from capital markets and reinforcing its position as essential infrastructure.

However, this model has one critical condition.

A mutual-style system works only as long as trust remains intact. If shareholder benefits weaken or customer loyalty declines, individual shareholders can quickly revert to acting like pure investors. At that point, Aeon will face harsh capital-market evaluation, and its structural profit leakage through listed subsidiaries will become unavoidable.

Aeon is not doomed.
But it does not appear to be trying to “win” under the traditional capital-market model.

If Aeon is truly aiming to become infrastructure that society cannot afford to lose, then targeting 2 million individual shareholders is not about maximizing corporate value—it is about maximizing corporate survival. Unusual for a corporation, but rational for infrastructure.

 

大原達朗が行うBBT大学での講座
93%が満足と回答したファイナンスドリブンキャンプ
本講座では、短期間でCFO（最高財務責任者）への第１歩を踏み出すことを目指します。大量の決算書に触れ、大量にアウトプットし、大量のフィードバックを通してファイナンスという武器を手に入れられます。ブログでは話せない「ライブ講義」も充実しています。まずは無料説明会を受講してみて下さい。

本誌について
本誌は、M&Aを売り手、買い手、アドバイザーが三方良し、となるのが当たり前の世界の実現を目指しています。そのためには当事者が正しい情報を得て、安心して相談のできる場が必要です。その実現に向けて本誌は、日本M&Aアドバイザー協会で、以下のサービスやセミナーを提供しております。