米国では、会計士から配管工へと、ホワイトカラーからエッセンシャルワーカーへ転身する事例が増えているとのことです。日経新聞の記事によれば、会計士から職業訓練校での訓練を経て配管工になった方は、月収が1万2000ドル（約190万円）となり、会計士時代の3倍に増えたといいます。物価水準が日本とは異なるため単純比較はできませんが、非常に象徴的な転身です。

その背景にはもちろんAIの影響があります。「考える仕事はAIで代替できるため、人間は人間にしかできないことをすべきだ」という考え方は一定の合理性があります。一方で、人間が「考えること」を放棄すれば、別の問題を生む可能性もあります。

この議論は尽きることがなさそうなので、一旦ここでは脇に置きます。

何かを変え、動かすためには、アイデアと、それを実行する人の両方が必要です。前者が減れば、後者へと転身する人が増えるのは自然な流れでしょう。しかし、そのバランスが崩れる可能性もあります。重要なのは、「考える」「動く」という行為は何かを達成するための手段であり、目的を随時定義し続ける必要があるという点です。

考えて、動く。この2つのバランスを個人としても、チームや組織としてもどう最適化していくかという、極めて難しい課題に向き合う必要があります。そう考えると最も厳しい立場に置かれているのは、自ら考えることも動くこともせず、ただ「頑張れ」「アイデアを出せ」「行動せよ」と指示だけをする人々かもしれません。こうしたタイプは今でも一定数存在し、トップマネジメント層にも見られるはずです。自身を客観視し、変革が必要なのは現場スタッフだけでなく、マネジメント層にも当てはまるのです。

In the United States, there is a growing trend of people shifting from white-collar professions to essential worker roles—for example, from accountants to plumbers through vocational training programs. According to a Nikkei article, one individual who transitioned from accounting to plumbing after attending a vocational school now earns USD 12,000 per month (approximately JPY 1.9 million), which is three times what he earned as an accountant. While price levels differ from those in Japan, it is nonetheless a striking career shift.

AI, of course, plays a major role in this trend. The idea that “AI can handle thinking tasks, so humans should focus on what only humans can do” has a certain logic. At the same time, if people stop thinking altogether, it could lead to new and serious problems.

Since this discussion could continue endlessly, let us set it aside for now.

To create change and drive action, both ideas and the people who execute them are essential. If the number of idea-creators decreases, it is natural that more people will shift toward execution roles. However, this balance can easily be disrupted. What truly matters is recognizing that thinking and acting are merely means toward achieving a purpose—and that the purpose itself must be continually defined.

Thinking and acting: balancing these two elements is a difficult challenge not only for individuals, but also for teams and organizations. Viewed this way, those in the most precarious position may be the people who neither think nor act themselves, yet merely instruct others to “work harder,” “come up with ideas,” or “take action.” Such individuals are still fairly common, including within top management. The need for objective self-reflection and change applies not only to frontline staff, but equally to the management layer.

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