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王道経営をしたい「経営者のための経営管理」の考え方と手順

こんにちは。今日は『王道経営をしたい「経営者のための経営管理」の考え方と手順』ということでお話を進めていきます。

なかなかすごいタイトルではありますが、まず「王道経営」の定義をしておきたいと思います。3つ要素を入れておりますけれども、1つは「長期的に」、2つ目は「社会の役に立ち」、3つ目は「最終的に企業価値をあげる」ということを「王道経営」として、ここでは定義しておきます。

「長期的に」というところを少し追加で説明をしておくと、少なくとも10年間以上、出来れば20年、30年以上の長期にわたって存在することができる、を「長期的」の定義とします。

次に、「社会の役に立ち」社会の役に立たない経営というのは、僕は長期的に続かないと思います。誰かを一方的に損をさせるというビジネスも続かないと思います。そうではなく、社会の役に立つサービスを提供する、ということが王道経営の一つの定義としておきます。

「最終的に企業価値をあげる」ということですけれども、短期的に企業価値をあげるというのは、将来の期待値を高めることによって、会社の価値はあがります。将来もしかするとすごく儲かるのではないかというような期待値を持つことによって、企業価値や時価総額というのはあがっていきますけれども、期待値をあげることはもちろんなのですが、最終的には期待にそって本当に企業価値をあげていかなくてはなりません。その企業価値というのは、最終的には企業の純資産が増加していくというところが一つの目的になると思います。

ではその王道経営を実現するためにどんなことが必要なのか、3つの要素を別々に説明していきたいと思います。

「長期的に」という要素からですけれども、少なくとも10年先を見通せないビジネスというものがほとんどだと思います。私も王道経営について、ここで話をしていますけれども、私が今関わっているビジネスで本当に10年後というのが見通せるかというと、正直に言って見通せていないです。しかし、はじめに10年先をここは夢想レベル、要するに頭で妄想しているようなレベルで構わないのですが、まずは将来の10年後を夢見ることができるビジネス、商売というものをはじめに作ることが優先だと僕は思っています。はじめから10年後を見据えることは大事なことですけれども、その前提として、今商売を作り上げていくということが、第一歩としてすごく重要です。これはいわゆる0から1を作るということに通ずるものがあって、経営管理の領域ではありません。まず経営管理をする前に、経営そのものであるビジネス、商売を作っていくことが第一歩になっていくと思います。

「社会の役に立つ」という点ですが、雰囲気だけで実益のないサービス、商品が売れるということは時々あります。これが出来る方というのは、類い稀なる才能をお持ちの方で、普通の方が出来ることではないと僕は思っています。一般的に言うと、再現性が低いビジネスというように僕は思っています。出来る方はすごいので否定はしませんけれども、長期的な成功を目指す場合に、雰囲気やイメージだけでは難しいと僕は思っています。もちろん、将来の期待値をあげるということはすごく大事なことですが、期待値をあげて最終的には社会の実益に資するということが大事になってくるのではないかと思っています。

最後に、「最終的に企業価値をあげる」という点ですが、期待値をあげて目先の資金調達をすることは大事です。ビジネスは資金がないと拡大していかない部分がどうしてもあるものですから、将来こんなに期待できるんだよということをきっちり作り上げて資金を集める、ということはもちろん重要です。ただ、最終的にはそれを使って企業価値自体をあげていかなくてはいけないわけであって、期待値をあげることが最終目的にならなければ、王道経営を実現するという点においても何の違和感もありません。ただ最終的には期待値だけではなくて、実際の純資産をあげていくということを考えていくことが王道経営を実現するための考え方なのではないかな、というように考えています。

ではまず今日から何をするべきかという点でいうと、10年先を展望することができる商品やサービスをまず作らなければならないかなと思います。ビジネスのアイデアだけに価値がつかないというのはよく言われることですけれども、一つの商品や一つのサービスというものをまず作って、それが目に見えている状態で、これからバリエーションがある新しいビジネスやお客様を増やしていくという考え方は、投資する方にもわかりやすいですよね。紙の上でイメージしかないものはイメージしにくいのです。我々が10年先、20年先のことを具体的にイメージするためには、目先のお客様や商売というのをきちんと作っておく必要があると僕は思っています。その0から1を作った後に、それを3や5、10にしていくということで、いわゆるPDCA、Plan→Do→Check→Action、計画を作って、見直して、さらにやり直しをしていく、というような流れが必要になっていくと思っています。そのPDCAのポイントですが、最後は数値にいくはずです。数値というのは月次や事業別、事業所別の損益数値の把握ができているか、というところが大きなポイントで、経理部門や会計事務所に任せきりになっていて、実は自分たちでその実態を計れていない、会計数値が理解をされていない、あるいはそもそも見ていない、見ていても理解ができていない、というようなことになっていないか、というとことが大きなポイントです。一歩進んでいくと、これは財務会計だけの話ではなくて、管理会計の重要性を考えていかなくてはならないですけれども管理会計は僕の中では中級、あるいは上級レベルの話です。管理会計ができるに越したことはないですけれども、それができないのであれば、財務会計で月次、事業別、事業所別の数値をきっちりとって、それをPDCAに落としていくということです。予算があって実績があるということは、何か原因で予算を達成しなかった、あるいは予算を達成しすぎた、という原因がはっきりしているはずなので、それをつかんで今後何をしていくのかというプランを立てる、実際に行動してみる、改めて計画を見直しておく、という基本に戻っていくのが王道経営のベースになっていくのではないかというように思います。

今日はこれで終わります。

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