M&Aの交渉について思うことです。

すでに成熟している企業買収の場合には、その評価は簡単です。将来キャッシュ・フローから現在価値を出せばよく、将来キャッシュ・フローの見込で議論はあっても、大幅に論理的な帰結が違うということはありえません。ここでロジカルな交渉ができない相手とは、いずれにしてもブレークします。

ただし、売り手が資金難など、じっくり交渉ができないような場合にはやむをえません。いくらで買っていただくか、よりもいつ資金を出してもらえるかが重要なフェーズですからやむをえません。

問題は、現在はキャッシュ・フローはそうでもないが、買収後に大幅な収益像が見込める場合です。

たとえば創薬ベンチャーで大型製品の製品化の目処が立っている企業を大手の製薬企業が買収するような場合です。創薬ベンチャー単体では、製品化した後の販売方法が確立していません。一方で大手の製薬企業は販路を持っています。売り物があれば、売上も利益もかなり見込めます。創薬ベンチャー単体よりもきっと売上も利益も稼げるはずです。これがいわゆるシナジーです。

理屈でいうと、創薬ベンチャーの事業計画をベースに企業価値を算定するわけですが、買い手からするとそれ以上の売上、利益が間違いなく見込める状況なわけです。そこで、形式的な手法で買収金額を抑えすぎようとすると、売り手が売る理由がなくなってしまいます。したがって、そこは自社での手の内をすべて明らかにすることは絶対にしませんが、一方で売り手に気持よく、十分な金銭的なメリットを与えるような条件設定をすべきです。裏ではロジカル、緻密な投資回収の計算をしつつ、表向きには（女性であっても）男気を出して、一緒にやっていきましょう、と交渉するポーズが重要だと思います。

交渉は理屈ではありません。しかし、丼勘定でもいけません。アドバイザーも時には、悪者になって、売り手、買い手のコミュニケーションをうまく図っていく必要があります。精進します。

 

本誌は、M&Aを売り手、買い手、アドバイザーが三方良し、となるのが当たり前の世界の実現を目指しています。そのためには当事者が正しい情報を得て、安心して相談のできる場が必要です。その実現に向けて本誌は、日本M&Aアドバイザー協会で、以下のサービスやセミナーを提供しております。