なぜ会計不正は経営者主導で起きるのか

会計不正が発覚すると、「経営者の倫理観が欠けていた」「内部統制が機能しなかった」「ガバナンスを強化すべきだ」と説明されます。

いずれも間違いではありません。しかし、それだけでは、なぜ経営者主導の会計不正が繰り返されるのかという本質には届きません。

力のある経営者は、一般に圧が強いものです。

高い目標を掲げ、迅速に意思決定し、部下にも結果を求めます。組織には一定のプレッシャーがかかりますが、それ自体に違法性があるわけではありません。その経営者に合う人もいれば、合わない人もいます。

経営者に課題を解決する力量があり、部下がその要求に食らいつくことで結果が出る間は、強い圧力は会社を前進させる力になります。実際、多くの企業は、そのような経営者の実行力によって成長してきました。

問題は、経営者の力量を超える課題に直面したときです。

市場環境が変わり、過去の成功モデルが通用しなくなる。事業規模が拡大し、経営者一人では扱えないほど複雑になる。競争環境が変化し、従来の延長線上には解決策がなくなる。

この段階で、経営者自身にもソリューションがなくなります。

しかし、過去に成功してきた経営者ほど、自分が答えを持っていないことを認めるのは難しい。業績目標を引き下げず、戦略を変更せず、撤退も決断しない。そして部下に対する要求だけを維持します。

解決策はなくなったのに、圧だけが残るのです。

部下は「必ず達成しろ」と言われます。しかし、現実には達成する方法がありません。「できません」と報告すれば、能力や努力が足りないと評価される。悪い数字を正直に報告した人が叱責され、達成可能性を疑問視した人が経営者から遠ざけられれば、組織は次第に正しい情報を上げなくなります。

現実の業績を変えられなければ、最後に残るのは数字を変えることです。

売上を前倒しし、損失を先送りし、在庫や資産の評価を操作する。最初は「今期だけ」「来期には取り戻せる」「会社を守るため」という処理かもしれません。しかし、翌期には前倒しした利益がなくなり、先送りした損失が残ります。不正を隠すためには、さらに大きな不正が必要になります。

会計不正は、利益を得るための積極的な攻撃というより、逃げ場を失った組織の逃避行動として始まることがあります。

しかも、経営者が「不正をしろ」と明示的に命令する必要はありません。

「未達は認めない」
「何とかするのが君たちの仕事だ」
「方法は自分で考えろ」

経営者がこのような要求を繰り返し、悪い報告を受け入れなければ、部下は経営者が求める数字を忖度してつくり始めます。経営者は「不正は指示していない」と考え、部下は「会社と社長を守るためにやった」と考える。こうして、明確な命令がないまま、経営者主導の会計不正が成立します。

では、取締役会が経営者を止めればよいのでしょうか。

話はそれほど簡単ではありません。

取締役会が向き合うのは、最初から能力のない経営者ではありません。かつて実際に会社を成長させ、危機を乗り越えてきた経営者です。その経営者の力量が現在の課題に追いつかなくなった瞬間を、不正が表面化する前に見抜かなければなりません。

しかし、その段階には決定的な証拠がありません。

業績不振は一時的かもしれない。戦略ではなく現場の実行に問題があるのかもしれない。経営者の強い要求も、最後まで諦めないリーダーシップと見ることができます。過去に同じような危機を乗り越えた実績があれば、「今回も社長が正しい」と考えるのは不自然ではありません。

その状況で役員が「この経営者には、もう解決策がない。圧力だけが残っている」と判断し、解任まで踏み切れるでしょうか。

解任すれば会社が混乱する可能性があります。後継者が成功する保証もありません。経営者の戦略が後から正しかったと分かれば、解任を主張した役員が責任を問われます。一方、解任しなければ、不正発覚後に「なぜ止めなかったのか」と批判されます。

これは、制度を整えるだけでは解決できない問題です。

社外取締役を増やし、委員会を設け、内部通報制度を整備しても、最後には誰かが不完全な情報の中で判断しなければなりません。そして、実績と権力を持つ経営者に「もう経営を任せられない」と告げ、実際にその権限を取り上げる必要があります。

その仕事をやり切れる役員が、どれだけいるでしょうか。

経営者主導の会計不正を防ぐために必要なのは、単純な「ガバナンス強化」ではありません。経営者の要求が厳しいかどうかではなく、その要求を実現するためのソリューションがまだ存在しているのかを見極めることです。

経営者が解決策を示せなくなったのに、目標だけを維持していないか。悪い情報を報告した人が排除されていないか。撤退、下方修正、事業売却などのExitが封じられていないか。役員は、会計数値の異常が現れる前に、こうした変化を捉えなければなりません。

それでも、会計不正を完全に防げるとは限りません。

ガバナンスとは、きれいな制度をつくることではありません。必要なときには、一人の人間が別の人間から権力を取り上げることです。しかも、不正という明確な証拠がそろう前に、その判断をしなければならないことがあります。

だからこそ、経営者主導の会計不正を防ぐことは難しいのです。

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Why Accounting Fraud Is Often Driven by Management

When accounting fraud is uncovered, the usual explanations are that management lacked integrity, internal controls failed, or corporate governance needs to be strengthened.

None of these explanations is wrong. But they do not fully explain why management-driven accounting fraud continues to occur.

Powerful executives tend to exert strong pressure.

They set ambitious targets, make decisions quickly and demand results from their employees. This inevitably places pressure on the organization, but pressure itself is neither illegal nor necessarily improper. Some people thrive under such leaders, while others do not.

As long as an executive has the ability to solve the company’s problems, strong pressure can drive the organization forward. Employees who keep up with the executive’s demands may produce outstanding results. Many companies have grown precisely because of the determination and execution capabilities of such leaders.

The problem begins when the challenges facing the company exceed the executive’s ability.

Markets change and past formulas for success stop working. The business grows too large and complex for one person to control. Competitive conditions shift, leaving no viable solution along the company’s existing path.

At that point, the executive no longer has a solution.

Yet the more successful an executive has been in the past, the harder it may be to admit that he or she no longer has the answer. Targets are not lowered, the strategy is not changed, and withdrawal is not considered. Only the demands placed on employees remain unchanged.

The solution disappears, but the pressure remains.

Employees are told that the targets must be met. In reality, however, there may be no legitimate way to achieve them. Anyone who reports that the target is impossible risks being judged as incapable or insufficiently committed. If employees who report bad numbers are reprimanded and those who question feasibility are pushed aside, accurate information gradually stops reaching management.

When actual business performance can no longer be changed, the only remaining option may be to change the numbers.

Revenue is recognized prematurely, losses are deferred, and inventories or other assets are overstated. At first, these actions may be justified as temporary measures: “only for this year,” “we will recover next year,” or “we are protecting the company.”

But the following year, the prematurely recognized profit is gone while the deferred loss remains. Concealing the original manipulation then requires an even larger one.

Accounting fraud may therefore begin not as an aggressive attempt to obtain profit, but as an escape mechanism for an organization that has run out of legitimate options.

Nor does the executive need to issue an explicit order to commit fraud.

“Failure is not acceptable.”
“It is your job to make it happen.”
“Find a way.”

If an executive repeatedly makes such demands and refuses to accept bad news, employees may begin producing the numbers they believe the executive expects. The executive may believe, “I never instructed anyone to commit fraud,” while employees believe, “We did it to protect the company and the CEO.”

Management-driven accounting fraud can therefore emerge without any explicit order.

Should the board simply stop the executive?

It is not that easy.

The board is not dealing with someone who was incompetent from the beginning. It is dealing with an executive who genuinely built the company and successfully guided it through previous crises. The board must identify the moment when that executive’s capabilities are no longer sufficient for the company’s current problems—and it must do so before fraud becomes visible.

At that stage, there is rarely conclusive evidence.

Poor performance may be temporary. The problem may lie in execution rather than strategy. Strong demands from the executive may still be interpreted as determined leadership. If the executive has overcome similar crises before, it is not unreasonable to believe that the CEO may be right again.

Under those circumstances, can directors conclude that the executive no longer has a solution, that only the pressure remains, and then proceed with removal?

Removing the executive may destabilize the company. There is no guarantee that a successor will perform better. If the executive’s strategy later proves correct, the directors who demanded the removal may be blamed. Yet if they fail to act and fraud is later uncovered, they will be asked why they did not stop it.

This problem cannot be solved simply by improving formal governance structures.

A company may appoint more outside directors, establish additional committees and enhance its whistleblowing system. Ultimately, however, someone must still make a judgment based on incomplete information. That person must tell an accomplished and powerful executive that he or she can no longer be trusted to lead the company—and must actually take that authority away.

How many directors are truly capable of carrying out that responsibility?

Preventing management-driven accounting fraud requires more than a general call to “strengthen governance.” The crucial question is not whether the executive’s demands are severe. It is whether a legitimate solution still exists that would make those demands achievable.

Has the executive continued to maintain the targets despite being unable to present a viable solution? Are people who report bad news being excluded? Have possible exits—withdrawal, downward revisions, divestitures or other strategic changes—been closed off?

Directors must detect these changes before abnormalities appear in the accounting figures.

Even then, accounting fraud cannot always be prevented.

Governance is not merely the construction of well-designed systems. When necessary, it is the act of one person taking power away from another. In some cases, that judgment must be made before clear evidence of wrongdoing exists.

That is why preventing management-driven accounting fraud is so difficult.

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