ワークマンでは、社外取締役であるユーチューバーの濱屋理沙氏の活躍が目覚ましいとされています。
彼女は同社のアンバサダー第1号としてマーケティング面で大きな功績を上げてきました。その後、自ら社外取締役に立候補し、選任されて以降も引き続き活躍しています。

ワークマンの土屋専務は、ワークマンのように一つのビジネスを深く掘り下げるモデルの企業では、業務経験のない社外取締役は十分に力を発揮できない、という考えを示しています。その点で、アンバサダーとして実績を上げてきた濱屋理沙氏は最適な人材である、という評価です。本人も経営知識を身につけるためにビジネススクールに通っており、取締役としての準備やスキルアップにも余念がありません。このような事例が増えるとよい、という極めて好意的な評価がなされています。

一方で、形式的に整理すると、取締役は執行を担う立場ではなく、経営の監督を行う役割です。評価基準は業績への直接的な貢献ではなく、特に社外取締役には客観性や独立性を背景に、より中立的な監督機能を果たすことが求められます。その観点からすると、ワークマンの事例は必ずしも教科書的な好事例とは言い切れません。

ただし、あまりに教科書論に寄りすぎても現実を見誤るため、実態を整理する必要があります。
ワークマンは単一事業を深く掘り下げるビジネスモデルであるため、業務経験がなければ活躍できないという土屋専務の発言は、上場企業としては十分とは言えません。上場企業である以上、ゴーイング・コンサーンの前提を強く意識した経営が求められ、一つの事業を深掘りするだけでは不十分です。

しかし実際には、ワークマンの業績や財政状態は極めて良好であり、同社はベイシアグループの一員でもあります。ベイシアグループ全体の視点から見ると、ワークマンは非常に優秀な事業部門です。その事業部門が上場しており、制度上、社外取締役を置かなければならないという前提のもとで導き出されたベストアンサーが今回の形である、と考えることもできます。この点において、ワークマンは他の上場企業とは前提条件が異なるという点を、明確に認識しておく必要があるでしょう。

At Workman, the activities of outside director and YouTuber Risa Hamaya are said to be particularly noteworthy.
As the company’s first brand ambassador, she has made significant contributions to marketing. She later volunteered to become an independent director, was appointed to the position, and has continued to play an active role ever since.

According to Executive Vice President Tsuchiya of Workman, in a company like Workman that focuses on deeply developing a single business model, outside directors without operational experience cannot perform effectively. From this perspective, Risa Hamaya, who has proven herself as an ambassador, is considered an ideal candidate. She herself is attending business school to acquire management knowledge and is proactively preparing and upgrading her skills as a director. Overall, this case is viewed very positively, with hopes that good examples will increase in the future.

That said, from a formal governance standpoint, directors are not responsible for execution but for overseeing management. Their evaluation is not based on direct contributions to business performance, and independent directors in particular are expected to exercise supervisory functions with objectivity and independence. From this angle, Workman’s case cannot necessarily be described as a textbook example of best practice.

However, relying too heavily on textbook theory risks missing the realities on the ground, so it is worth organizing the situation more practically.
Workman’s business model focuses on deeply developing a single line of business, and therefore Mr. Tsuchiya’s assertion that operational experience is essential for effectiveness is not entirely sufficient from the perspective of a listed company. As a publicly listed firm, Workman must operate with a strong awareness of the going-concern principle, and simply focusing on a single business is not enough.

In reality, however, Workman’s performance and financial condition are exceptionally strong, and the company is also part of the Beisia Group. From the group’s perspective, Workman represents an extremely high-performing business unit. Given that this business unit is listed and therefore required to appoint outside directors under the system, the current arrangement can be seen as the best possible answer under those specific constraints. In this sense, it should be clearly understood that Workman operates under a different set of assumptions compared with many other listed companies.

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