日立が立派な会社であることは言うまでもありませんが、明らかに変わりました。上場子会社を含む企業再編を実施、売上ではなく、きっちり利益を出す体制へ大きく変化しました。

この要因はやる、やらないの判断と、実行力でしょう。現場力が強いことはわかりきっていて、だから現場が頑張っているのに利益が出ない、株価が低いのでは、どうしようもなく、コングロマリットディスカウントの代表例とも見られていたことは今や影も形もありません。

どこをやめて、どこへ集中するのか、明確に判断し、実行するためには現場と一定の距離を置きつつ、グループ全体のことを熟知した組織、チームが必要で、これがまさにグループ経営の本質でしょう。

グループによっては、この組織のことを「事務屋」と呼んだりしていますが、一定のリスペクトと一定の牽制の意味が含まれているという前提でいえば、健全な関係と言ってよいと思います。

現場で事業を回すことが重要なことは言うまでもありませんが、その次には資源の最適配分が重要になるわけで、日立は前者は当然の前提として、後者にかなり力点を置くようになったということなのでしょう。

It goes without saying that Hitachi is a distinguished company, but it has clearly changed. They have restructured their business, including publicly traded subsidiaries, and shifted their focus from sales to consistently generating profits.

The key factors here are decision-making and execution. While it is well-known that Hitachi has strong on-site capabilities, there was a time when despite the efforts of the field, they were not generating profits, and the stock price was low. It was seen as a prime example of a conglomerate discount, but that is now a thing of the past.

To clearly decide what to discontinue and where to focus, and to execute those decisions, it is essential to have an organization or team that understands the entire group while maintaining some distance from the field. This is the essence of group management.

Some groups refer to this organization as “administrative staff” with a certain level of respect and restraint. If this relationship is maintained with such understanding, it can be considered a healthy one.

It goes without saying that running the business on the ground is crucial, but the next important step is the optimal allocation of resources. For Hitachi, the former is a given, and it seems they have now placed considerable emphasis on the latter.

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