日立の業績回復について日経新聞でとりあげられています。

シンプルに選択と集中がその背景で、その実施過程で事業の買収、売却が頻繁に行われているわけです。
日立といえども、どこかに集中する必要があり、それを見極め、実施する必要がありました。

そのためにはキャッシュはもちろん人的リソースも必要です。
さらに日立ではどう頑張っても世界トップレベルに到達しない事業もあるはずです。
また規模が小さく、単体のビジネスとしては十分に立派で社会的意義も大きい事業もあったはずです。

それを活かせる人や会社に譲り、日立は自分たちが集中すべき業務を選び、そこに集中する。

言葉でいえば簡単ですが、それができるのはトップしかいません。
現場の事業部長は自分から自分の事業はグループに意味がないから、売却してくれ、というのは職場放棄にも近いことで、そんなこと口が裂けても言えるはずがない。現場を守るために必死に頑張っているはずです。

しかしグループの中の日陰事業部では、やるべきこともできない、予算もつかない、、、そんな毎日を過ごしている可能性も高いのです。よりよく経営できる場所で経営をしてもらう、そのためには、何をやめ、よりよく経営できる場所を探し、そこに引き渡す。その後、自社で集中すべき領域に集中する。

そう経営者ででないとできないことは「やめる」ことを決めることなのです。

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