サッポロに必要なのは「M&Aの上手さ」ではない

サッポロホールディングスが恵比寿ガーデンプレイスなどの不動産事業を売却し、得られた資金を成長投資へ振り向けようとしています。市場では「M&A下手を返上できるか」が注目されています。

しかし、この論点には少し違和感があります。

本質はM&Aの上手さではありません。

自社が価値を高められる領域に投資できるかどうかです。

サッポロは過去に米国のクラフトビール企業を買収しましたが、結果として減損や撤退を経験しました。これをもって「M&A下手」と評価するのは単純すぎます。

重要なのは、買収先が良い会社だったかではありません。

買収後にサッポロが価値を高められたかどうかです。

M&Aは買うことがゴールではありません。買った後に価値を創造することが目的です。

その意味で、今回の記事の中で最も注目すべきなのは、新しいブランドを探すのではなく、サッポロブランドの海外展開を強化する方針へ軸足を移したことです。

これは難易度を下げる意思決定でもあります。

自社ブランドであり、自社が最も理解している商品だからです。

私はニデックの永守重信氏の功績を高く評価していますが、その理由も同じです。

ニデックは数多くのM&Aを行いました。しかし本質はM&Aの件数ではありません。モーターや制御技術など、自社が深く理解している領域を中心に成長してきたことです。

自社の能力圏の中で戦う。

だから買収後に価値を高めることができたのです。

サッポロにとっても同じことが言えます。

M&A専門組織をつくること自体は悪いことではありません。しかし組織をつくっただけで成功確率が上がるわけでもありません。

重要なのは、自社が価値を高められる案件を見極めることです。

今回の不動産売却は、長年保有してきた資産を本業へ戻す大きな資本配分の転換です。市場が見ているのもM&A件数ではなく、その資金をどこへ配分するのかでしょう。

サッポロが本当に評価されるのは、大型買収を発表した時ではありません。

サッポロブランドの海外販売量が増え、利益率が改善し、ROEが向上した時です。

M&Aの上手さを競う必要はありません。

自社が価値を高められる領域に集中すること。

それこそが、サッポロが目指すべき成長戦略だと思います。

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What Sapporo Needs Is Not Better M&A Skills

Sapporo Holdings plans to sell its real estate assets, including Ebisu Garden Place, and redirect the proceeds toward growth investments. Many observers are now asking whether the company can overcome its reputation for unsuccessful M&A.

I believe that question misses the point.

The real issue is not M&A capability itself.

The key question is whether Sapporo can invest in areas where it can genuinely create value.

Sapporo’s past acquisitions of U.S. craft beer companies resulted in impairments and withdrawals. However, labeling the company as simply “bad at M&A” is an oversimplification.

The important question is not whether the acquired companies were good businesses.

The important question is whether Sapporo was capable of increasing their value after acquisition.

M&A is not about buying companies. It is about creating value after the deal is completed.

That is why the most significant part of the current strategy is not the search for new brands. It is the decision to focus on expanding the Sapporo brand internationally.

This also lowers the degree of difficulty.

The Sapporo brand is a business the company knows better than anyone else.

The same lesson can be found in the success of Shigenobu Nagamori at Nidec.

Nidec completed numerous acquisitions, but its success did not come from deal volume. It came from staying close to areas where the company had deep expertise, such as motors and motion-control technologies.

The company operated within its circle of competence.

That allowed it to create value after acquisitions.

Sapporo faces the same challenge today.

Creating a dedicated M&A department may be helpful, but organizational changes alone do not guarantee success.

What matters is the ability to identify opportunities where the company can actually improve performance and create value.

The sale of real estate assets represents a major shift in capital allocation. Investors are not primarily interested in the number of future acquisitions. They want to know how the proceeds will be deployed.

Sapporo will not be judged by the size of its next acquisition.

It will be judged by whether overseas sales of the Sapporo brand increase, whether profitability improves, and whether ROE rises.

The objective should not be to become known as a company that excels at M&A.

The objective should be to focus on businesses where Sapporo can genuinely create value. That is the foundation of sustainable growth.

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