ファンドが日本を狙う時代、経営者は「所有」を設計せよ

海外ファンドによる日本企業への投資が再び活発になっています。

カーブアウトを得意とするファンドが相次いで日本へ進出し、アクティビストも大型企業への投資を拡大しています。背景には、企業統治改革や資本効率の改善、そして日本企業の事業再編の加速があります。

このニュースを見て、多くの人は「海外ファンドが日本企業を買いに来ている」と考えるでしょう。

しかし、私が注目したのはそこではありません。

経営者は、これから「所有と経営」をどう設計するのか。

これこそが本当の論点です。

資本市場は、「所有と経営の分離」を求めています。

株主は資本効率の改善を求め、アクティビストは事業売却やM&A、資本政策の見直しを提案します。その結果、日本企業の資本配分は以前よりも合理的になりました。

これは間違いなく前向きな変化です。

しかし、それがすべての企業にとって唯一の正解ではありません。

例えば、ヨドバシカメラやパロマのように、所有と経営を一致させることで長期的な経営を実現している企業もあります。短期的な株価ではなく、理念やブランド、現場への投資を優先できることは大きな競争力になります。

もちろん、その代わりに相続や事業承継という大きな課題を抱えます。

一方、所有と経営を分離すれば、資金調達や後継者問題では有利になりますが、株主からの規律や短期的な成果への圧力を受け入れなければなりません。

近年では、その中間的な選択肢も増えています。

MBOによる非公開化や、高いデットを活用した買収スキームです。安定したキャッシュフローを持つ企業であれば、借入を活用して経営権を維持し、長期的な経営を実現することも可能です。

つまり、これからの経営者に必要なのは、「上場か非上場か」を議論することではありません。

所有と経営を分離するのか、一致させるのか。その中間としてMBOなどを活用するのか。

それぞれのメリットとデメリットを理解したうえで、自社に最適な所有構造を戦略として選択することが重要です。

自社の成功のExitから逆算し、どの所有構造が最も適しているのかを設計することです。

ファンドが日本へ進出する時代だからこそ、経営者は資本市場に振り回されるのではなく、自ら所有構造を選択する力が求められています。

「所有と経営」は制度ではありません。

経営戦略そのものなのです。

所有と経営の分離がグローバルスタンダードなのではありません。

所有構造を戦略として設計することが、これからのグローバルスタンダードになりつつあるのです。

 

As Global Funds Target Japan, Executives Must Design Ownership

Global private equity funds are once again increasing their investments in Japanese companies.

Specialized carve-out funds are opening offices in Japan, while activist investors are expanding their investments into large-cap companies. Behind this trend are corporate governance reforms, a stronger focus on capital efficiency, and an acceleration of business portfolio restructuring.

Many people see this trend and conclude that overseas funds are simply buying Japanese companies.

I believe that is not the real story.

The real question is how executives should design the relationship between ownership and management.

Capital markets generally favor the separation of ownership and management.

Shareholders demand higher capital efficiency, while activist investors push for divestitures, M&A, and changes in capital allocation. These pressures have undoubtedly improved capital discipline among Japanese companies.

This is a positive development.

However, it is not the only valid model.

Companies such as Yodobashi Camera and Paloma demonstrate that aligning ownership with management can also be a powerful strategy. Free from short-term market pressure, they can invest consistently in their brands, employees, and long-term vision.

This model, however, comes with significant challenges, particularly succession planning and inheritance.

Separating ownership and management offers advantages in financing and leadership succession, but it also requires accepting greater shareholder influence and stronger demands for short-term performance.

Today, new alternatives are emerging between these two models.

Management buyouts (MBOs), including highly leveraged transactions financed primarily through debt, enable stable businesses to retain managerial control while pursuing long-term strategies outside the public markets.

The discussion, therefore, should not be limited to whether a company should remain public or go private.

Executives must evaluate all available options—separating ownership and management, keeping them unified, or adopting hybrid structures such as MBOs—and understand the advantages and disadvantages of each.

The objective is to design the ownership structure that best supports the company’s desired Exit.

As global funds continue to target Japan, corporate leaders should not simply react to capital markets.

They should proactively choose the ownership model that best fits their long-term strategy.

Ownership and management are not merely governance structures.

They are strategic decisions.

The global standard is no longer the separation of ownership and management.

The new global standard is the ability to design ownership itself as a strategic asset.

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