心理的安全性の限界と構造的安定性という発想

――判断しない自由が、最も危険な状態を生む

近年、「心理的安全性（Psychological Safety）」は、組織論や人材育成の分野でほぼ前提条件のように語られています。
安心して発言できる環境が創造性を高める、という主張自体に異論はありません。

しかし、M&A、投資判断、資本配分、取締役会といった意思決定の現場に立つと、強い違和感を覚えます。
それは、心理的安全性が「判断をしないこと」を正当化していないか、という点です。

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アイディアを自発的に生み出せる人材は少数派

新しいアイディアや仮説を、自発的に生み出せる人間は、感覚値で言えば5〜10％程度に過ぎません。
これは知識量や能力差というより、不確実性に耐え、未完成な思考を外に出せるかどうかの差です。

この少数派にとって、心理的安全性は極めて有効です。
仮説を出し、壊し、再構築する回転数を上げる装置として機能します。

問題は、これを全員に一律適用した場合です。

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判断しないことが「最も安全」になる瞬間

組織の大多数は、次の特徴を持ちます。

・議論は理解できる
・意見も述べられる
・しかし、自分の判断は置かない

この層に心理的安全性が広がると、「間違ってもいい」は、いつの間にか
「決めなくてもいい」
「誰かが決めるだろう」
へと変質します。

結果として、Exit（判断を終える点）が定義されません。

取締役会では「次回までに整理」、
M&Aでは「条件次第で検討」、
研修では「気づきがあった」で終わる。

短期的には誰も傷つきません。
しかし長期的には、判断経験が積み上がらず、役割と信用が形成されない。

判断をしないという選択こそが、実は本人の安全性を最も下げているのです。

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心理的安全性の否定ではない。「誤配」の問題である

ここで強調したいのは、心理的安全性そのものを否定しているわけではない、という点です。
問題はフェーズの誤配です。

・発想・創発フェーズでは、心理的安全性は不可欠
・構造化・判断フェーズでは、それは撤去されるべき

判断フェーズで必要なのは、心理ではなく構造です。

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構造的安定性という考え方

判断フェーズにおいて有効なのが、ここで言う「構造的安定性」です。

構造的安定性とは、

・人格や意欲を一切評価しない
・ルールは明確で恣意が介在しない
・判断を置かなければ先に進めない
・しかし、罰も称賛もない

という状態を指します。

守られているのは人ではなく、
判断が必ず置かれる構造そのものです。

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これは教育の話であり、同時にガバナンスの話でもある

この問題は教育に限りません。
取締役会、投資委員会、M&A審査など、あらゆる意思決定の場で同じ現象が起きています。

心理的安全性が高い組織ほど、判断が外注化されやすい。
これは合議ではなく、責任の分散であり、ガバナンス不全の一形態です。

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切り替えは、人ではなく制度が行うべき

構造的安定性への切り替えを、上司や議長、教員の裁量に委ねてはいけません。
人は必ず空気を読み、配慮し、先送りします。

切り替えは、

・時間
・工程
・提出物

といった制度的トリガーによって自動的に行われるべきです。

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結び

心理的安全性は、人を守る概念です。
構造的安定性は、判断を守る概念です。

どちらか一方では足りない。
混ぜてもいけない。

問いは極めてシンプルです。

この場で、誰が、どこまで判断を引き受けるのか。

それを明示できない組織や教育は、
静かに弱くなっていきます。

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The Limits of Psychological Safety and the Concept of Structural Stability

— Why the Freedom Not to Decide Is the Most Dangerous State —

In recent years, psychological safety has become a near-universal premise in organizational design and human capital development.
The idea that people perform better when they can speak up without fear is, in itself, difficult to dispute.

However, when one stands at the frontline of decision-making—M&A, investment committees, capital allocation, or boardrooms—a deep sense of discomfort emerges.
The question is whether psychological safety has unintentionally legitimized not making decisions.

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Only a Minority Generates Ideas Spontaneously

Individuals who can generate new ideas or hypotheses spontaneously are, in practice, a small minority—perhaps 5–10 percent.
This is not primarily a matter of intelligence or knowledge, but of tolerance for uncertainty and unfinished thinking.

For this minority, psychological safety is a powerful accelerator.
It enables rapid hypothesis generation, destruction, and reconstruction.

The problem arises when the same logic is applied uniformly to everyone.

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When Not Deciding Becomes the Safest Choice

The majority of organizations are populated by people who:

• Understand the discussion

• Can express opinions

• But refrain from placing their own judgment

When psychological safety permeates this group, “it’s okay to be wrong” gradually mutates into
“it’s okay not to decide” or
“someone else will decide.”

As a result, Exit—the point at which a decision is finalized—disappears.

Boards conclude with “we’ll revisit this next time.”
M&A reviews end with “it depends on the conditions.”
Training programs finish with “we gained insights.”

No one is hurt in the short term.
But over time, judgment is never exercised, roles remain vague, and trust is never earned.

Paradoxically, choosing not to decide is what most undermines personal safety in the long run.

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This Is Not a Rejection of Psychological Safety, but a Problem of Misallocation

This argument does not reject psychological safety itself.
The issue is phase misallocation.

• Psychological safety is indispensable in ideation and exploration

• It must be withdrawn in structuring and decision phases

What decision-making requires is not psychology, but structure.

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The Concept of Structural Stability

In the decision phase, what becomes essential is what I refer to as structural stability.

Structural stability is a condition in which:

• Personal traits and motivation are not evaluated

• Rules are explicit and non-arbitrary

• Progress is impossible without a decision

• Yet no punishment or praise is attached

What is protected is not the individual, but
the structure that ensures decisions are made.

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This Is as Much About Governance as It Is About Education

This phenomenon is not confined to education.
The same pattern appears in boards, investment committees, and M&A reviews.

Organizations with high psychological safety often outsource decisions implicitly.
This is not consensus—it is a diffusion of responsibility, and a form of governance failure.

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The Switch Must Be Institutional, Not Personal

The transition to structural stability should never depend on the discretion of managers, chairs, or instructors.
Humans inevitably read the room, empathize, and postpone.

The switch must be automatic, triggered by:

• Time

• Process milestones

• Required deliverables

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Conclusion

Psychological safety protects people.
Structural stability protects decisions.

One alone is insufficient.
Mixing them is fatal.

The question is deceptively simple:

Who, in this room, is responsible for making the decision—and to what extent?

Organizations and educational systems that fail to answer this question do not collapse loudly.
They weaken quietly.

 

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