事業計画についての相談を受けることはよくあります。
規模の大小を問わず、説得力をあげたいという要望は常にあります。

そのキモは、数値のベースとなる行動計画です。
たとえば、以下を見てください。

○経営者が知っておくべき「管理会計」の本質
https://ma-japan.info/archives/1053

＊＊＊以下、引用＊＊＊
予算の設定の仕方ですが、新規受注について例をあげています。３百万円の売上をつくるのに、前提を置くわけです。アプローチ対象会社が１０社。ここに１社づつ５回アプローチすれば、１０％の確率で受注がとれるはずだ、例えばこういう前提をおきます。そして、実績が出た暁には、どのアクションをどのように実践して結果がどうなったかを分析すべきなのです。結果受注は２百万円でした。予算未達なのは、１０社にアプローチできなかったのか、５回訪問できなかったのか、１０％の確率が達成できなかったのか。この分析をすることによって、売上未達の理由が明確になります。この前提をおいていない企業での予算実績分析は無意味です。もともと根拠のない売上予算が未達なのは当たり前です。しかし、経営会議や取締役会でそんなことを言えるはずもなく、営業担当者は言い訳のための分析をせざるを得ません。社長は気づいていないかもしれませんが、こんなことが起きている会社はたくさんあるのです。
＊＊＊引用、ここまで＊＊＊

上記は予実管理について説明をしているのですが、予算でも事業計画でも同じ考え方です。
売上３百万円で済ませるのではなく、それを作るための「行動計画」の有無が説得力の違いに出てきます。

その行動計画を具体的にイメージするには、リサーチやテストセールス、マーケティングが必須となるわけです。
いくらよいアイディアであっても考えているだけでは価値はありません。行動して結果を出さないといけない。
行動して結果を出せる事業計画とは、行動計画が明確なもの、というわけです。

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