M&A News

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M&Aの投資対象として同業をお勧めする理由と、異業種でも買収してもよい場合について説明します。

先日、トランビ(https://www.tranbi.com/)の高橋社長に、JMAAの会員向けのオンラインセミナーを開催していただきました。

人材、アライアンスマッチングへの展開、サブスク型への有料化の背景、理由についても質疑応答も含め、丁寧に説明していただきました。ご参加いただいた会員のかたはよく理解いただけたかと思います。

高橋社長とは6−7年間程度、随時情報交換をさせていただいておりますが、買い手として、経営管理をほとんど知らない、たとえば決算書が読めない、債務超過、ということがどういうことかわからないかたも結構いて、厳しいと言わざるを得ない、ということは繰り返しコメントをいただいております。当然、最低限の知識はいれておかないと買収後の成功は覚束ないでしょう。

そして、買収サイドは、基本的に今の経営が継続したと仮定したよりも高い金額でないと買収できません。そうでないと売り手が売る決断をできないからです。これはそれこそ債務超過の会社でも同じで、株式譲渡金額はゼロかもしれませんが、有利子負債を含む負債を譲受後、返済していかなければなりません。

これらをまとめると「M&Aの買い手は”負け”から始まっている」と言って良いかもしれません。

その負けを取り返すには、今の事業を改善する必要があります。コスト削減はもちろん売上のアップも必要です。それを異業種でやるというのは簡単ではありません。負けから始まってしまうM&Aはタダでさえリスクの高い取引です。その中で成功の再現性を高めるためには基本的に自分たちのよく知っているビジネスではじめるのが合理的です。

その同業やノウハウを持っている、業績の悪い企業を中心に買収を進めてきたのが日本電産です。その日本電産が、また買収を決めていますが、こちらも本業である小型モーターの関連事業です。

それでは異業種でも買収をしてよい、あるいは積極的に考えるべきはどうようなケースでしょうか。
トランビの高橋社長と本誌の意見もあっていますが、これは新規事業開発です。とくに数千万円以下の投資規模で考えると、大企業からすれば、部署作って半年も活動すればリサーチするだけでもその程度のコストはかかってしまいます。それであれば、ノウハウをとるために買収をしてしまい、担当者をつけてノウハウ吸収をする、というのは十分にあるうる戦略です。ただし、この場合には、対象会社の将来キャッシュ・フローをあてにしたバリュエーションは適しません。自社でゼロベースでやるのとどちらが得か、また完全な新規事業はそもそも成功確率が極めて低いはずですから、ダメでもともとくらいのスタンスでの買収であれば大いにあり、といえます。


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