かつて経営とは「事業をうまく運営すること」でした。
そのため、優れた職人や商売人がそのまま経営者になることが合理的でした。技術者は良い製品を作り、商売人は顧客を増やす。売上が伸び、事業が拡大すれば企業は成功したからです。

しかし現在、経営の定義は変わっています。

経営とは
「資源配分を最適化すること」です。

企業が持つ資源は限られています。

資本
人材
時間
技術
ブランド

経営の核心は、これらをどこに配分するかを決めることです。
つまり

どこに投資するか
どこから撤退するか

という判断です。

これは事業運営とは別の能力です。優れた技術者や営業が、企業全体の資本配分を最適化できるとは限りません。

ここでガバナンスが重要になります。

ガバナンスとは、本来「株主のための仕組み」です。企業が株主の資本をどれだけ効率よく使っているかを監視する制度です。したがって、その中心にあるのは資本効率です。

ROEやROICが重視されるのは、企業が資本を増やす装置だからです。

ただし、すべての企業に同じ経営OSが必要なわけではありません。

外部株主が多い企業、特に上場企業では、資本効率を意識した資源配分型の経営が不可欠です。経営者の役割は、企業全体の資本配分を設計することになります。

一方で、創業家企業や非上場企業のように、資本の所有者と経営者がほぼ同一の企業もあります。この場合、資本市場の論理を強く意識する必要はありません。

職人型の経営
商売人型の経営
現場中心の経営

こうした従来型の経営OSでも十分に機能します。

したがって、本来は次の棲み分けがあります。

資本市場型企業
資本効率を重視
資源配分型経営
ガバナンスが重要

オーナー型企業
事業運営を重視
現場型経営
ガバナンスの必要性は相対的に低い

問題が起きるのは、この二つが混同される場合です。

外部株主の資本を使いながら、職人型・商売人型のOSで経営を続ければ、資本効率は低下します。企業価値が伸びない理由の多くはここにあります。

経営の定義はすでに変わっています。

経営とは
事業を回すことではなく
資源配分を最適化することです。

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From Business Operations to Resource Allocation

Management once meant operating a business well.
For that reason, the most effective leaders were often skilled craftsmen or merchants. Engineers created superior products, while merchants expanded the customer base. If revenue increased and the business grew, the company was considered successful.

However, the definition of management has changed.

Management today means
optimizing the allocation of resources.

Companies operate with limited resources:

capital
people
time
technology
brand

The core task of management is deciding where these resources should be allocated.

In other words,

where to invest
and where to exit.

This requires a capability that is different from operating a business. An excellent engineer or salesperson does not necessarily have the ability to optimize capital allocation for the entire company.

This is where governance becomes important.

Governance is fundamentally a mechanism designed for shareholders. It exists to ensure that the capital invested in a company is used efficiently. At the center of governance is therefore capital efficiency.

This is why metrics such as ROE and ROIC are emphasized. A corporation is essentially a system designed to grow capital.

However, not all companies require the same management operating system.

In companies with many external shareholders, especially publicly listed firms, management must focus on capital efficiency and resource allocation. The role of the CEO is to design and manage the allocation of capital across the organization.

On the other hand, there are companies where ownership and management are essentially the same, such as founder-owned or privately held firms. In these cases, the logic of the capital market does not need to dominate management decisions.

Craftsman-style management
merchant-style management
operations-centered leadership

These traditional management approaches can still function effectively in such organizations.

Therefore, a natural division exists.

Capital-market companies
focus on capital efficiency
resource-allocation management
strong governance is required

Owner-managed companies
focus on business operations
operations-driven management
governance requirements are relatively lower

Problems arise when these two models are confused.

If a company uses external shareholders’ capital but continues to operate under a craftsman or merchant style management system, capital efficiency tends to decline. This is one of the main reasons corporate value fails to grow.

The definition of management has already changed.

Management is no longer about running a business well.
It is about optimizing the allocation of resources.

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