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日本電産だけでなく後継者育成はかくも難しい。実行している会社は年間1,000億円、トップの時間の3割を割く。

日本電産の社長交代です。集団経営体制は結局スピードが足りず、最大の失敗だった、ということです。
日産からの役員招聘は、日本電産では今までも結構あります。

日本では創業者が一代で築き上げ、今でも業績をアップさせている会社がいくつかあります。ソフトバンク、ユニクロはその例でしょう。しかし、なかなか後継者は出てこない。それはそうなんだと思います。ゼロから資金も自分がリスクをとって、拡大してきたわけですから、能力も経験もその企業の歴史も一番知っている。その人に勝てる人をよその会社から簡単に引っ張ってくることなどできるはずがありません。

私は5年間監査法人に勤めたあと、起業してしまいましたから、転職の経験がありません。アドバイザー、役員の立場で企業に関わるときに、本質的なアドバイスができるまでにはどうしても時間が必要です。誰が、何を、どうやってやっているのか、知らないと評価もできないからです。

これが売上が兆円単位の会社にいきなり入ってきて、役員であったり部長待遇で、すぐに結果を出す、ってのは本当に大変だ、マネジメントクラスの転職はよほどのスペシャリティがないと、大変だと日々感じているところです。

それにしても、こうした問題をすっきり解決している日本企業がどうしても思いつかなかったので、GEを思い出しました。やや業績が低迷し、そこから回復途上にある企業ですが、中興の祖であるジャック・ウェルチを出し、今もイメルトが17年間CEOを務め、ジョン・フラナリーへ継いでいっています。日本企業で創業家以外でこれだけ長い期間トップを同一人物が務めるケースはほとんどありません。

私は経営トップは長期間やるべきと考えています。3ー5年間では長期戦略を責任もってやれるはずがないからです。そのためには育成と人選をどれだけやるか、がポイントになるわけですが、GEは年間10億ドル予算をかけ、トップの時間の3割を人材育成に咲いています。イメルトは17年間それを続けた、ということです。それでようやく次のトップを決めています。GEの業績は近年やや低迷していますから、これが絶対の正解であるとは言い切れませんが、かけている時間とコストが桁違いであることは認識しておいたほうがよさそうです。

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