合併したくない地銀が、少数株の持ち合いや業務提携を選び、その主導をSBIが担っているということです。
できるのであれば、それでよいでしょう。

合併したくない理由が「自主的な経営を続けたいから」であるならば、それで結果を出せばよいだけの話です。
結果が出ないから合併、という流れになるわけですが、これは経営者や行員だけが悪いわけではなく、環境の問題でもあります。融資残高や預金残高が減少し、どうしようもない状況にあるのです。

だからといって銀行業務そのものが不要になるわけではありません。合従連衡を通じて効率化を図る必要があり、決して「関係者の生活を脅かすため」や「だらしないから合併させる」といったレベルの話ではないのです。

事業責任者の役割は、自分や自分の組織を守ることです。しかし経営者の役割は、「やめることを決断する」「集中する領域を決める」「最適な経営スタイルを選ぶ」ことです。だからこそ経営者は厳しい立場であり、その決断は尊いのです。

Regional banks that are reluctant to pursue mergers have chosen to engage in cross-shareholdings and strategic alliances instead, with SBI taking the lead in this initiative.
If such an approach can be sustained, it is acceptable.

If the reason for resisting a merger lies in the desire to maintain independent management, then the only requirement is to deliver tangible results under that model.
The push for mergers typically arises when results are not forthcoming, but this is not solely the fault of bank executives or employees. It is also a matter of structural environment: loan balances and deposit balances continue to decline, leaving little room for maneuver.

That said, the necessity of banking operations does not disappear. Efficiency must be pursued through consolidation, and the issue should not be reduced to undermining livelihoods or blaming bank staff as “incompetent” for resisting mergers.

The role of business unit leaders is to protect themselves and their teams. By contrast, the role of top management is to make the hard decisions: to determine what to exit, where to concentrate resources, and what constitutes the optimal style of management. This is precisely why the position of a corporate executive is demanding — and why their responsibility is so significant.

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