M&Aの交渉には諸条件が重なり、難儀することも多いです。そんな中で、デュー・ディリジェンスも無事終わり、条件面も合意した後に、それで、誰がこの事業やるの？という問題が生じたりします。

嘘のような本当の話なのですが、これはM&Aを担当する部門は買うまでが担当で、その後は事業部門の誰かにやってもらおう、と暗黙の了解でことが進んでしまうために生じるものです。

これを避けるために、常にM&Aの検討段階において、統合後、誰が、何を、いつやるのか、ということをはっきりさせておく必要があります。それができずにM&A担当部門が交渉を進めるなんてことは、まさに業務拡大のための手段としてのM&Aが、M&Aをしなくちゃいけない、とする目的にすりかわってしまっています。

事実上、誰がやるのか？という点はトップにかかっています。特に新規事業であったりすると、社内に経験者はいません。適任者は買い手の社長でしょう。社長がしばらくの間、対象会社のトップとして、将来の社長候補とともに実態を把握、指揮をとります。実際に経営をはじめてみると、当初、想定していないかったこともおきます。それもクリアして、トップとしてふさわしい人材をアサインする、ということも１つのやり方でしょう。

トップにその余裕がなければ、どうしても自分がやりたい、という人材が社内にいれば、その方を登用すべきです。新しいこと、先が見えないことをやるのですから、モチベーションを高くもっていないとなかなか続きません。トップご本人かどうしても自分がやりたい、という人材を発掘、育成しておくか、M&A成功のためには、こんな要素も重要になってきます。

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