経営はどこから始めるかでOS（Operating System）が変わります。
MBA型は価値創造（Value creation）を入口とし、Private Equity（PE）型は裁定（Market/Investor discipline）と価値回収（Exit）を入口とします。
両者は順番が逆であり、主語も異なります。

MBA型では、価値創造→資本配分→統治→評価（市場）の順に議論が進みます。
説明可能性が高く、教育には向いていますが、Exit（Value realization）が不在のため、経営者OSが更新されにくい設計です。

PE型は逆です。
裁定（E）→回収（C）→統治（D）→資本配分（B）→価値創造（A）の順で処理します。
価値創造はExitの部品であり、資本配分はExitの裏側で設計され、統治はExitの耐久性を担保します。
教育ではなく、経営者OSを更新する順序です。

この差は国内のMBO（Management Buyout）で顕在化し始めています。
大正製薬のMBOは、創業家と金融機関のDebtを軸に非公開化を行い、Exitを“資本と統治の再設計”として扱いました。
DCFやシナジーでは説明しきれない意思決定、すなわちExit→統治→資本配分の順が先に発動し、価値創造は後ろに回りました。
これはMBA型OSとは逆順です。

久光製薬のMBOも同様です。
Exitを内部化し、Debt-capacityを先に評価し、創業家と金融の組み合わせで資本配分と統治を再構築しました。
Exitが投資家の回収だけでなく、経営者の意思決定として扱われたことは象徴的です。

国内では小型MBOも増えており、Exitを内部化することで企業内で価値回収を完結させる構造が成立しています。
Exit→統治→資本配分→価値創造という順序は、PE型OSと同じ並びに近づいています。

ここでExitの主語を確認しておきます。
Exitは投資家（Financial investor）、創業家（Founder）、経営者（CEO）のために実行されます。
要するに株主の行為です。
経営は株主から委託された意思決定であり、Exitはその委託契約の回収装置です。
金融は経営を制約するのではなく、駆動します。
金融が設計し、経営が実践し、資本が回収されることで、価値は循環します。

日本企業には依然として矛盾が残ります。
第一に、価値創造は存在するが、価値回収が存在しないこと。
第二に、DCFやシナジーは存在するが、Exitが不在であること。
第三に、制度は整っているが、統治が弱く、経営者OSが更新しないことです。

MBOはこの矛盾の一部を解消し始めています。
Exit（C）を内部に発動し、統治（D）と資本配分（B）を再設計し、価値創造（A）をExitの下に置き直したからです。
MBA型の創造→説明→評価とは逆で、PE型の裁定→回収→統治→配分→創造に近い構造です。

教育は創造から始まり、市場は裁定から始まります。
創造は学習の入口ですが、裁定と回収は経営者OSの更新装置です。
PEが経営者を教えずに変え、儲け、再投資できる理由はそこにあります。
国内MBOの増加は、Exitと資本循環を持つ経営が成立し始めている兆候といえます。

Two Different Entry Points to Management:
The PE Operating System vs. the MBA Operating System
—Domestic MBOs Reveal the Substance of “Exit”

The OS (Operating System) of management changes depending on where the process begins.
The MBA model begins with value creation, while the Private Equity (PE) model begins with market/investor discipline and value realization (Exit).
The order is reversed, and so is the subject.

The MBA model proceeds in the order of value creation → capital allocation → governance → market evaluation.
It is highly explainable and suitable for education, but because Exit is absent, it does not update the management OS.

The PE model is the opposite.
It processes management in the order of discipline (E) → Exit/value realization (C) → governance (D) → capital allocation (B) → value creation (A).
Value creation serves the Exit, capital allocation is designed behind the Exit, and governance ensures the durability of the Exit.
This order updates the management OS rather than educating it.

This difference has become visible in recent domestic Management Buyouts (MBOs).
The MBO of Taisho Pharmaceutical took the company private with founder capital and debt financing, treating Exit as a redesign of capital and governance.
Decisions that cannot be fully explained by DCF or synergy—namely Exit → governance → capital allocation—were triggered first, pushing value creation to the back.
This is the reverse of the MBA OS.

The MBO of Hisamitsu Pharmaceutical followed the same logic.
By internalizing Exit and prioritizing debt-capacity evaluation, capital allocation and governance were reconstructed through a combination of founder capital and financing partners.
Exit was treated not only as investor return but as an executive decision.

Small-scale MBOs are also increasing domestically, internalizing Exit and completing value realization within the firm.
The sequence of Exit → governance → capital allocation → value creation approximates the PE OS.

The subject of Exit deserves clarification.
Exit is executed for investors, founders, and CEOs—in short, for shareholders.
Management is a delegated decision-making function of shareholders, and Exit is the contractual realization mechanism of that delegation.
Finance does not constrain management; it drives it.
Finance designs, management executes, and capital is realized—through this cycle, value circulates.

Three contradictions remain in Japanese corporations:
(1) value creation exists, but value realization does not;
(2) DCF and synergy exist, but Exit does not;
(3) formal institutions exist, but governance is weak, and the management OS does not update.

MBOs are beginning to resolve part of this contradiction.
By activating Exit internally, redesigning governance and capital allocation, and placing value creation beneath the Exit, the structure shifts from the MBA’s creation → explanation → evaluation sequence toward the PE sequence of discipline → realization → governance → allocation → creation.

Education begins with creation.
Markets begin with discipline.
Creation is the entry point for learning; discipline and Exit are the mechanism for updating the management OS.
This is why PE firms can change CEOs without teaching them, earn returns, and reinvest.
The rise of MBOs suggests that a management model with Exit and capital circulation is finally taking shape in Japan.

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