物価が上昇する環境の中で、企業はこぞって値上げを強化しています。
値上げによって利益率が上がり、キャッシュに余裕が生まれれば、社員への待遇改善にも取り組みやすくなります。特に、環境的に「値上げはやむを得ない」という状況では、値上げをしないという選択肢は軽視されがちです。

事業には固定費があり、その範囲内でどれだけ稼ぐかが重要です。そのためには限界利益を増やす必要があり、その源泉は粗利（売上総利益）にあります。成長していない日本のような市場では、売上数量の増加が期待できないため、単価を上げない限り粗利の改善にはつながりません。したがって、値上げが可能であることが重要だという考え方が一般的です。

マクロの視点ではそのとおりですが、ミクロでは別の選択肢もあります。
大手企業は大幅な値上げに踏み切っていますが、消費者の一部は値上げ後の価格では購入できなくなったり、購入頻度を減らしたりせざるを得ない状況が生まれています。そこを値下げで攻めることは一般的には得策ではないとされます。大手企業との価格競争は財務体力勝負になり、大企業側にアドバンテージがあるためです。

しかし、固定費を増やさずに値下げし、その分を補って余りある売上を確保できる場合には勝算が生まれることもあります。その場合は感覚ではなく、「いくらの売価でどれだけ売れば、値下げ前以上の粗利を確保できるのか」をシミュレーションしておく必要があります。計算自体は難しいものではありません。リスクのない選択肢は存在しないため、あらゆる環境を想定し、ざっくりと数値でシミュレーションすることが重要です。いけそうであればゴーサインを出し、動きながら見直す。アジャイルなど特別な名称がなくとも、昔から実践されている原理原則であり、言うのは簡単ですが、実行することは難しい手法です。

In an environment of rising prices, companies across the board are strengthening their price increases.
When price hikes improve profit margins and generate additional cash, it becomes easier for companies to enhance employee compensation. Especially in a context where price increases are widely seen as unavoidable, the option of not raising prices tends to be overlooked.

Every business has fixed costs, and the key question is how much profit can be generated within that cost structure. To improve profitability, companies need to increase their contribution margin, which ultimately comes from gross profit. In a stagnant market like Japan, there is little expectation of volume growth, so unless unit prices rise, gross profit cannot improve. For this reason, the ability to raise prices is generally viewed as essential.

While this is true from a macro perspective, there are alternative approaches at the micro level.
Large corporations have raised prices significantly, but some consumers can no longer afford the new prices or are forced to reduce purchase frequency. Competing through price cuts in such an environment is typically considered unwise, as price competition with large companies becomes a battle of financial strength — an area where major players have a clear advantage.

However, if a company can lower prices without increasing fixed costs and still generate sufficient additional sales to more than offset the reduction, there can be a viable path to success. In such cases, decisions should not rely on intuition; instead, the company must simulate scenarios to determine “how much needs to be sold at what price” to secure gross profit that exceeds the pre-reduction level. The calculations themselves are not complicated. Since no strategy is without risk, it is essential to simulate various environments using approximate numbers. If the plan looks feasible, the company should move forward, take action, and adjust along the way. This approach is grounded in long-standing business fundamentals, even without modern labels like “agile.” It is easy to articulate but difficult to execute.

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