大塚製薬がバイオベンチャーの米アバニア・ファーマシューティカルズを３５億ドルで買収する計画が、割高であると評価する記事があった。同社については稼ぎ頭のエビリファイの特許期限切れという問題を抱え、それをカバーするための施策を採ってきている。

今日は大塚の件ではなく、そこから感じた点について考えてみた。

エビリファイの特許切れの問題は限りなく大きい。製薬メーカーではこれをパテントクリフといい、特許切れのあとには崖がある、というイメージを持っている。これをクリアするには、自社で新製品を開発しつづけるか、M&Aによってより大きな企業集団となり、少しでも少数商品への依存度を低め、１つ２つのメガ商品の特許切れリスクを減らし、またメガヒット製品ができる可能性を上げていくしかない。大塚だけでなく、武田、さらにはグローバルメーカーも当然そのようにしている。

その前提は企業は永久に継続するというゴーイング・コンサーンの考え方がある。存続のためには、生き残りをかけていかなければならない。そのための施策を考えるわけだ。

しかし、そもそも株式会社は、株主有限責任の原則の元に貿易船のプロジェクト資金調達のために開発されたものだ。数年間かけて世界を船で旅をし、貿易の結果、利益を得る。しかし、リスクは高く、沈没するかもしれないし、思ったほど儲からない場合もある。そのリスクを分散するために、有限責任の株主から資金を募り、うまくいった場合には精算→配当となり、失敗の場合にはその投資は紙くずとなる。これが株式会社の原型だ。

だとすれば、そもそもゴーイング・コンサーンを前提にビジネスを考えるから苦しくのではないかと思う。実際に長年続いている企業でも、看板は一緒でも中身を変えてきている。創業時とまったく同じビジネスで５０年以上ビジネスを続けるのは難しいだろう。そして、長短を無視すれば、企業はいつかなくなる。企業のゴーイング・コンサーンを考えずにビジネスをするためには、人が全員プロフェッショナルでなくてはならない。組織に依存するわけではなく、しかしチームとしては機能し、その役割を終えれば、また別のプロジェクトで活躍する。もちろん生涯、１つのプロジェクトに従事するという人もいておかしくない。そんな時代がもう来ているのではないかと思う。

大原 達朗 Tatsuaki Ohara@ohhara_cpa

コラム：大塚製薬の米社取得、日本勢による新たな割高買収例に | コラム | Reuters http://t.co/mYvoSG3lN2

2014/12/04 05:16:39

 

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