日本企業の意思決定OSはなぜ変わらないのか
―半導体再編が進まない本当の理由

ロームと東芝のパワー半導体統合交渉、さらにデンソーによるローム買収提案。日本の半導体産業をめぐる再編の動きが報じられています。しかし、このニュースの本質は半導体技術の競争ではありません。日本企業の意思決定OSにあります。

現在の日本企業は、いまだに「会社を守る」というOSで意思決定をしています。

半導体のような産業では、本来の意思決定単位は企業ではありません。産業です。パワー半導体は典型的な「規模の経済」の産業であり、投資規模が競争力を左右します。SiCパワー半導体では新工場投資が数千億円規模に達するケースもあり、研究開発費も毎年数百億円単位の資金が必要になります。

世界を見ると、InfineonやSTMicroelectronicsなど売上数兆円規模の企業がこの投資競争をしています。一方、日本は三菱電機、富士電機、ローム、東芝など中規模企業が並立しています。この規模では、世界の投資競争で優位に立つのは簡単ではありません。

実際、ロームの決算を見るとその構造がはっきりしています。ロームのパワー半導体を含む「半導体素子」セグメントは売上約1,558億円に対して約164億円のセグメント損失となっています。つまり、SiCを含むパワー半導体事業はまだ収益段階に入っていません。

さらに設備投資を見ると、有形固定資産取得だけでも約1,000億円規模の投資が続いています。将来の成長を見据えた投資ですが、企業規模に対してかなり重い投資であることも事実です。

つまり、日本のパワー半導体は現在、

巨額投資
まだ利益は出ない
企業規模は中規模

という構造にあります。本来であれば事業単位で統合し、日本としてのパワー半導体企業をつくるという選択肢が合理的です。

しかし、その議論は進みません。理由は単純です。意思決定の主語が「会社」だからです。

会社を守る。
事業部を守る。
雇用を守る。

この順番で意思決定が行われます。その結果、産業としての競争力は後回しになります。

このOSは戦後の成功体験から生まれました。戦後の日本では企業が社会の安定装置でした。終身雇用、メインバンク、企業系列。会社が雇用と生活を支える仕組みでした。このモデルは高度成長期に成功し、日本企業は自動車、家電、鉄鋼、造船など多くの産業で世界を席巻しました。

しかし現在の競争環境はまったく違います。半導体、AI、EV、電池といった産業は国家と巨大企業の競争です。意思決定の主語は企業ではなく産業です。

日本でも例外はあります。海運では日本郵船、商船三井、川崎汽船のコンテナ事業を統合してONEが誕生しました。また半導体でもNEC、日立、三菱の半導体部門を統合してルネサスが生まれました。つまり、日本企業が統合できないわけではありません。

ただし共通点があります。危機です。

海運も半導体も、危機が顕在化したときに初めて統合が進みました。言い換えると、日本企業の意思決定OSは危機が訪れない限り更新されないのです。

ロームと東芝の統合交渉、デンソーの買収提案は、日本の半導体産業がその転換点に近づいていることを示しています。ただし問題はまだ危機が十分に顕在化していないことです。そのため統合は進まず、補助金と個別企業の投資だけが先行します。

企業を守るのか。
それとも産業を守るのか。

日本の半導体産業の課題は、技術でも資金でもありません。

意思決定OSです。

そして、この問題は企業だけの問題ではありません。経営者個人の判断にも同じ構造があります。何を守るのか、何を主語にして意思決定するのか。そのOSが変わらない限り、同じ問題は繰り返されます。

企業を主語にするのか。
産業を主語にするのか。

この問いは、日本企業の経営だけでなく、私たち一人ひとりの判断OSにも向けられているのかもしれません。

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Why Japan’s Decision-Making OS Has Not Changed
—The Real Reason Semiconductor Consolidation Is Slow

Negotiations between ROHM and Toshiba over the integration of their power semiconductor businesses, along with Denso’s acquisition proposal for ROHM, have brought renewed attention to restructuring within Japan’s semiconductor industry. However, the essence of this story is not technological competition in semiconductors. It lies in the decision-making operating system (OS) of Japanese companies.

Many Japanese firms still make decisions based on an OS that prioritizes “protecting the company.”

In industries such as semiconductors, the real unit of decision-making is not the firm but the industry itself. Power semiconductors are a classic example of an industry driven by economies of scale. Investment size directly determines competitiveness. In the case of SiC power semiconductors, new fabrication plants can require investments of hundreds of billions of yen, and annual R&D expenditures often reach tens of billions of yen.

Globally, companies such as Infineon and STMicroelectronics, each with revenues in the trillions of yen, are competing in this investment race. In contrast, Japan has several mid-sized players operating separately—Mitsubishi Electric, Fuji Electric, ROHM, and Toshiba. At this scale, it is difficult to compete effectively in the global investment race.

ROHM’s financial results clearly illustrate this structure. The company’s “semiconductor devices” segment, which includes power semiconductors, recorded sales of approximately ¥155.8 billion but a segment loss of roughly ¥16.4 billion. In other words, the SiC-related business has not yet reached a stage of profitability.

Capital investment also highlights the challenge. The company continues to invest heavily in equipment, with capital expenditures of roughly ¥100 billion. While these investments are aimed at future growth, they represent a heavy burden relative to the company’s scale.

In other words, Japan’s power semiconductor sector currently faces the following structure:

Massive investment
Limited current profitability
Mid-sized corporate scale

From an industrial perspective, integrating businesses to create a national-level power semiconductor champion would be a rational option.

Yet such discussions rarely move forward. The reason is simple: the subject of decision-making remains the “company.”

Protect the company.
Protect the business unit.
Protect employment.

This sequence drives decision-making. As a result, industrial competitiveness becomes secondary.

This OS originates from Japan’s postwar success model. In postwar Japan, corporations functioned as stabilizing institutions in society. Lifetime employment, the main-bank system, and corporate group structures supported both jobs and livelihoods. During the high-growth era, this model worked remarkably well, enabling Japanese firms to dominate industries such as automobiles, consumer electronics, steel, and shipbuilding.

However, the competitive environment today is fundamentally different. Industries such as semiconductors, AI, EVs, and batteries are arenas of competition among nation-states and massive global firms. The subject of decision-making is no longer the firm—it is the industry.

Japan does have examples of consolidation. In shipping, container businesses of NYK, MOL, and K Line were integrated to create ONE. In semiconductors, the integration of NEC, Hitachi, and Mitsubishi Electric’s semiconductor units produced Renesas. Japan is not incapable of consolidation.

But these cases share a common factor: crisis.

Both shipping and semiconductors consolidated only when the crisis became unavoidable. In other words, Japan’s corporate decision-making OS tends to change only when a crisis forces it to.

The developments involving ROHM, Toshiba, and Denso suggest that Japan’s semiconductor industry may be approaching such a turning point. Yet the crisis has not fully materialized. As a result, consolidation remains incomplete, while government subsidies and individual corporate investments continue.

The real question is this:

Are companies being protected?
Or is the industry being protected?

Japan’s semiconductor challenge is not primarily about technology or capital.

It is about the decision-making OS.

And this issue extends beyond corporations themselves. The same structure appears in the judgment of individual executives. As long as the operating system defining what should be protected remains unchanged, the same problems will continue to reappear.

Should the subject be the company?
Or the industry?

That question may ultimately apply not only to Japanese corporate management, but also to the decision-making OS each of us uses in our own judgments.

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