リクルートの記事です。海外M&Aは立案者が統合までやりきれ、といいます。

本誌は国内でも同じだと思っています。個人的にはこれから流行らせたいと思っております「妄想力」（http://ma-japan.info/archives/9688）を駆使できるのは経営者、と説明しました。

妄想力が駆使できる方が、買収後の経営もやるべきです。リクルートではそれが普通だと思うが、と記事にはありますが、本当に普通でしょうか。

読者の中には、買収までは企画部門、買収後はいきなり事業部門へ担当が変わることのほうが普通なのではないでしょうか。
これは、M&Aの目的化にもつながります。買収は、当然、会社の業績向上が目的なわけですが、買収までのタスクしかない企画部門では、いつの間にか、買収をすることが目的にすり替わってしまいます。これを本誌では「M&Aの目的化」と呼んでいます。その後の事業も担当するのであれば、数合わせの買収などするはずがありません。

本題に戻ります。妄想を駆使し、買収を決めた経営者が買収後も経営を担当すれば、迷いはないはずです。経営者の迷いは、買収された会社には必ず伝わってしまいます。また買収前後で担当者が変わるようでは、引継ぎにも時間がかかります。

さらに、本誌では繰り返し述べている、ビジネスデュー・ディリジェンス（以下、「DD」）は、買収後、経営を担当するチームが、検討当初の段階から関わらないといけません。ビジネスがあとで、法務や財務だけがDDではありません。

このように観点をかえても、海外だけでなく、日本国内のM&Aであっても、立案者が統合までやりきるべきです。ウチにはそんな人材はいない、と考える経営者の方に対しては、M&Aはやめておいてください、と申し上げるか、社長、あなたがやるべきです、とアドバイスをするようにしています。

海外M＆A、立案者が統合までやり切れ　リクルート　: NIKKEI STYLE https://t.co/SbozaMGO9F

— 大原 達朗 Tatsuaki Ohara (@ohhara_cpa) 2018年4月4日

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